Knowledge management

Voilà déjà quelques années l’ADBS s’interrogeait sur le glissement effectif de la gestion de l’information à la gestion des connaissances.Avec l’essor du numérique pour tous et la nécessité de la veille pour les organisations, les usages des communautés professionnelles et les échanges permanents des professionnels, la gestion des connaissances est devenue incontournable et vitale pour les organisations.Ce dossier sur le Knowledge Management nous propose un nouvel état des lieux sur le métier spécifique qui est une opportunité pour les professionnels de l’information. Les retours d’expérience nous plongent dans les pratiques d’entreprises. Les perspectives nous amènent vers les projets de management de la connaissance, l’intégration de l’IA, le panorama des formations.Autant de point de repères pour les documentalistes ou autres professionnels de l’information, lecteurs d’I2D.Bonne lecture, bel été …

Ce dossier fait le point sur une démarche qui a dépassé l’époque des pionniers mais qui doit encore se consolider et se renouveler. La norme ISO 30401 et les témoignages d’organisations décrivent comment transformer ce concept en réalisations opérationnelles. Une grande question demeure : comment convaincre, comment mobiliser ? Si l’intelligence artificielle vient spectaculairement questionner les outils de la gouvernance des connaissances, la gouvernance des sachants reste le défi majeur.

La problématique sous-jacente du Knowledge Management (KM) est de transformer l’information et la connaissance de ses collaborateurs en actifs stratégiques de l’organisation qui les emploie. Elle est ancienne et coïncide avec l’apparition des systèmes informatisés de gestion documentaire. Au cours des vingt dernières années, les technologies du web - moteurs de recherche, plateformes collaboratives, web sémantique, intelligence artificielle etc. – ont régulièrement remis en question les approches et les techniques de KM et redistribué les cartes entre les différents acteurs de l’offre. Ainsi, le KM est passé par des hauts et des bas. Aujourd’hui, le KM entre dans une période de renaissance qui semble vouloir durer, et il faut donc savoir lui appliquer les principes qu’il diffuse, dont celui de tirer les leçons du passé. 

Aujourd’hui, en 2023, le KM peine encore à se développer dans les organisations. Le préalable à une évolution de la situation est la prise de conscience des points qui handicapent ce développement, tels que le manque de cohérence, au sein des organisations, entre les actions KM engagées, un message KM peu ou pas audible par les décideurs, des notions pas assez bien définies, une difficulté à s’adresser aux véritables clients du KM, mais aussi une sous-estimation de l’impact des choix d’organisation. Le Club Gestion des Connaissances a développé une approche qui pallie ces carences. Elle est rendue opérationnelle via l’utilisation de l’outil PARNASSE, véritable atelier métier du KM Manager, développé en collaboration avec la société ARDANS.

Comment s’organise aujourd’hui la gestion des connaissances dans un environnement professionnel en constante évolution ? L’émergence des start-ups, la nouvelle vague digitale et les enjeux humains et technologiques nous obligent à nous adapter rapidement. C’est pour favoriser les échanges informels et les interactions qu’Alexia Courrault a cocréé en 2022, le Club ProKnow, une association complémentaire des deux associations de référence sur le KM, le Club de gestion des connaissances et COP1. Le Club ProKnow met en avant la formation continue, fondée sur le primat de l’humain et ouverte à tous.

La connaissance répond à un enjeu stratégique dans les entreprises. Mais, dans le contexte tourmenté de ces trois dernières années, comment transmettre les connaissances critiques, et ce, au moment où les collaborateurs en ont besoin ? La question de la sécurisation devient cruciale.
Les sachants, pris dans l’urgence opérationnelle, ont besoin d’être accompagnés. Le rôle du rédacteur technique KM est de les aider à mettre au jour des connaissances tacites, à les expliciter, les formaliser, les structurer, les adapter. Il devient un acteur clé du management des connaissances. 

Dans un groupe international comme Veolia, la sauvegarde, la diffusion, le partage de connaissances sont des activités de niveau stratégique.
La démarche KM de la Direction du soutien aux métiers et de la performance, structure siège de Veolia, vise à donner un cadre et des outils aux initiatives KM locales et à favoriser le copy and adapt des meilleures solutions et innovations du groupe. Cette démarche s’appuie sur des actions concrètes (animation transverse de communautés Métiers, gestion d’une base documentaire, rédaction de notes-clés de vulgarisation de sujets scientifiques), et sur l’implémentation constante d’une culture KM auprès des salariés de Veolia. 

Le partage des connaissances est-il possible au sein d’un cabinet d’avocats, dont on sait qu’il fonctionne souvent en « silos de compétences » ? Comment démarrer un projet de Knowledge Management dans un tel contexte, puis le déployer dans toute sa complexité, et assurer sa pérennité ? Chez CMS Francis Lefebvre, le KM a été placé dès 2008 au cœur de la culture d’entreprise : il allie savoir-faire, collaboration et une stratégie orientée clients. Un retour d’expérience éclairant, riche d’enseignements.

Le déploiement progressif du KM dans une administration, l’Autorité des marchés financiers (AMF) : principes, méthode, nouvelles pratiques, freins, bénéfices et prochains défis.

Les technologies de l’information et de communication ont permis la naissance des premières communautés virtuelles. Dès la fin des années 1990, grâce à Internet, les communautés dans les organisations multinationales ont pu s’émanciper des contraintes géographiques pour mieux partager des connaissances. Le virtuel renforce les liens entre des membres séparés physiquement, permet de toucher rapidement un public plus large et disséminé et réduit les besoins de rencontres physiques. Une communauté virtuelle a cependant quelques spécificités par rapport à une communauté en présentiel, dont les membres ne se rencontrent qu’en face-à-face. 

Il est d’usage de les opposer, ou bien de considérer la veille comme une simple composante de la gouvernance des connaissances. La veille serait-elle en passe d’être phagocytée par le KM ? Pour illustrer les accointances et les différences entre veille et KM, Corinne DUPIN a interviewé Muriel Séménéri, directrice du KM du fabricant de lunettes EssilorLuxottica, parce qu’elle était auparavant à la tête de la fonction veille et innovation au sein d’Essilor, leader mondial des verres ophtalmiques. Son parcours, de la veille au KM, est emblématique des affinités entre les deux activités, qui ont affaire au même matériau : les connaissances — la veille contribuant à enrichir ou renouveler les savoirs. 

La gestion de la connaissance est communément comprise comme étant un cercle vertueux entre la capitalisation des savoirs et la collaboration autour des savoirs. Chaque entreprise décline ces concepts en fonction de la culture d’entreprise, la stratégie, la maturité autour du partage des connaissances, les pratiques et outils existants. Mais comment décider des priorités parmi la multitude des initiatives possibles pour la mise en place de la gestion des connaissances ? Comment évoluer vers une entreprise apprenante ? Pour Anne-Sophie Le Bouquin, un des secrets de la réussite réside dans un équilibre entre l’approche souhaitée par les managers et celle vécue au quotidien par les utilisateurs. 

Faire confiance aux collaborateurs terrain pour créer, maintenir et diffuser la connaissance métier utile à l’ensemble des opérations (service client et actes de gestion), c’est le pari réussi qu’a mené MGEN en 2012. Plus de dix ans après, la recette fonctionne toujours et s’est enrichie. Intégré dans des projets de chatbot et de formation, le KM n’est plus un sujet isolé mais partie prenante de la stratégie d’excellence opérationnelle de la Mutuelle.

Bien que spécialisée dans la production de connaissances (à partir de connaissances déjà acquises) et dans la méthodologie scientifique, la Recherche biomédicale académique (RBA) n’a pour ainsi dire pas de processus formel de gestion de la connaissance. Or, c’est précisément l’objet du Knowledge Management (KM) que de développer des méthodologies et des outils propres à accompagner la création, la capitalisation et la réutilisation de la connaissance et des raisonnements. De la cartographie au portail en passant par le cahier de laboratoire, nous proposons une réflexion sur les moyens d’intégrer une approche KM dans l’univers de la RBA et sur les bénéfices potentiels d’une telle démarche pour les deux domaines, pour peu qu’elle se déploie dans un climat de confiance.

Malgré des performances prometteuses, les machines fondées sur l’intelligence artificielle moderne constituent des « objets organisationnels non identifiés », en particulier parce qu’elles mobilisent, à l’image des travailleurs, une intelligence empirique. Les organisations vont devoir appréhender cette nouvelle relation travailleur-machine, c’est-à-dire aménager la cohabitation de deux formes d’intelligence empirique. Cette situation établit.

À l’heure de l’intelligence artificielle (IA) dite générative, des algorithmes d’apprentissage profond (Deep Learning), de l’IA explicable, de l’IA de confiance, bon nombre de personnes ne mesurent pas la nécessité de modéliser et de structurer le domaine lorsqu’il s’agit de réaliser une opération de management de la connaissance. La question est à deux niveaux : est-ce que cela a un sens et pourquoi ? 

La mise en réseau des ressources et des informations a transformé les systèmes informatiques et la vie des utilisateurs finaux. Mais, bien que les technologies actuelles soient capables de trier et d’extraire des informations à partir de mots-clés, la connaissance dite « tacite » des experts reste largement inexploitée. C’est pourquoi Meetsys, société spécialisée dans la capitalisation des connaissances, a développé la plateforme collaborative i2Kn. Il s’agit de capitaliser cette connaissance tacite. Formalisée via des processus arborescents, elle est alors partagée sous forme de briques de connaissances interconnectées. Parmi les nombreux avantages de cette solution innovante figure la possibilité d’exploiter des retours d’expérience issus de différents silos et de trouver des réponses innovantes.

Bien expliqués, bien compris, placés devant leurs usages, le Knowledge Management et l’Intelligence Artificielle se découvrent complémentaires. Chacune de ces approches possèdent des biais liés à la qualité et au traitement des données. La combinaison des deux démarches permet de gagner en pertinence et d’éviter les dérives. Chacune de ces démarches a besoin de sens, d’objectifs métiers pour éviter de fonctionner en roue libre ; ainsi que de professionnels qui exercent leur jugement.

Le Knowledge Manager idéal est un hybride, professionnel de la profession (ingénieur, juriste, chercheur, commercial…) et professionnel de l’information. Devenir Knowledge Manager, c’est transformer la pratique de son métier, quel que soit celui d’où on part. Les formations qui y préparent sont à l’image de ces parcours, multiples et modulaires.

Les documentalistes ont un rôle à jouer dans la démarche quantitative et qualitative de la recherche biomédicale, pour peu que s’établisse une relation de confiance entre eux et les chercheurs-praticiens. En effet, les revues systématiques (RS) de la littérature, bien conduites, peuvent appuyer la pratique de la médecine factuelle. Ce partage d’expérience est un regard croisé d’un documentaliste et de deux cliniciens hospitaliers sur leur collaboration dans la réalisation de huit RS. Il détaille le soutien apporté par le documentaliste et illustre combien la posture des cliniciens influence la qualité du service rendu, et par conséquent la crédibilité qui découle de ces travaux.

 

À l’heure de la transition énergétique et de la recherche de solutions pour sauver la planète, il est indispensable de doter les ingénieurs d’une compétence informationnelle. Quelle compétence informationnelle ? Comment penser les formations ? Comment les mettre en œuvre ? Dans cet article, à partir de la lecture de textes de recherches en sciences de l’éducation et de la formation concernant l’enseignement apprentissage de compétences et en sciences de l’information et de la communication à propos de la culture et la compétence informationnelle, nous proposons une définition de la compétence informationnelle pour le 21ème siècle et un modèle de dispositif de formation pour des étudiants ingénieurs. Notre modèle invite à contextualiser la formation pour la compétence informationnelle et à faire évoluer les modalités de l’enseignement supérieur.